受访者：每日优鲜联合创始人、总裁曾斌。

编者按：每日优鲜始于2014年11月，是一个专注优质生鲜的移动电商平台，连接优质农产品生产者和消费者。用户在每日优鲜APP中选购日常所需的瓜果蔬菜、肉禽蛋奶等生鲜产品，1-2小时配送到家。

每日优鲜于2017年9月宣布已于3月底完成C+轮2.3亿美金融资，估值已突破10亿美金。今年预计收入30亿元。

当曾斌还在联想的佳沃农业集团负责销售时，他发现，把农产品卖出去怎么这么难？

问题在于，手握渠道的经销商在想另一件事。你跟他们谈种植、谈品质，他跟你谈一晚上价格，人家就是靠“价差”生存的。

一“气”之下，曾斌跟徐正商量，决定自己做一个“连接农产品生产者和消费者的平台”。

我们无法假设徐、曾二人如果继续留在联想佳沃会发生什么，但每日优鲜这3年的发展有目共睹，它已快速成长为一只生鲜领域的独角兽。

2015年4月，每日优鲜微信商城正式上线，开始在北京地区运营

2015年11月，月订单突破100万单，月交易超5000万元，同时，第一个前置仓望京站开业，推出2小时极速达服务

2016年3月，每日优鲜APP正式上线

2016年7月，北京地区5个季度后实现规模化盈利，模式向全国复制

2017年8月，服务覆盖全国14个核心城市，一线城市实现整体盈利

根据易观智库发布的数据，每日优鲜APP月活跃度已超过190万人。会员每年购买60-70次，平均每个月用5-6次。

每日优鲜创始人、CEO徐正最近还表示，今年公司有望实现营收30亿元，明年营收目标120亿-150亿元。

跟发展速度看齐的还有融资速度。3年以来，每日优鲜已获6轮投资，总金额近5亿美金，估值早已突破10亿美金。老虎环球基金、腾讯、联想创投、华创资本、元生资本等国内外知名机构相继注资，其中腾讯还投了3次。

这让人一度担心每日优鲜会不会走了生鲜电商的老路——疯狂补贴获取用户，后又被用户抛弃，而且每日优鲜以“前置仓”为核心的二级冷链物流体系，在早期建设时也要花很多钱，当时还被董事会质疑其必要性。

每日优鲜如何才能“安抚”众人呢？

两端变革

根据官方描述和媒体解读，每日优鲜会在华北、华东、华南等地区建立城市分选中心（大仓），并根据订单密度在商圈和社区建立社区微仓（即前置仓，约100平米左右），覆盖周边半径3公里，保证1-2小时的交付速度。

对比之下，百果园是几十平米的“仓储配送+到店购买”模式，阿里巴巴的盒马鲜生是上万平米的“仓储配送+到店购买+现做现吃”模式。每日优鲜放弃了“用户到线下店购买、享受门店更多体验”的机会。

放弃意味着选择，每日优鲜主张“极速上门+全品类精选”。

徐正认为，现在当下的消费端正在发生“两端变革”，这比一端变革的市场还要大。从2015年到2025年这十年间，80后、90后甚至00后群体将成生鲜消费主力，他们所处的环境和心理特点都发生了变化：

渠道端便利化：查询浏览、决策以及支付结算都在线上完成。这导致用户在购买生鲜产品时，即时送达成为刚需，用户需要随吃随买随到

内容（产品）端品质化：相比一条活鱼，用户更喜欢“三去鱼”（去头去尾去鳞），有预处理，还得新鲜、安全、健康

曾斌还举了两个比较夸张但是有指导性的例子：

妈妈们会问子女“今天想吃什么”，但不会问“下周一想吃什么”，这就意味着生鲜消费计划性不强，而是“即需要即发生”。显然，如果提供上门服务，按小时送达比按天更好。

“再比如大闸蟹，就算在阳澄湖选得再好、（在途）冷链做得再好，敲门那一刻还是活的，但用户拆封打开，死了。对用户来说就是死了。他根本不在乎你死在哪一段。”

曾斌的意思是，生鲜电商的“买、存、送”应该是一个统一封闭的纵向链条，三件事情做得足够好、足够快，才能保证用户拿到时的体验。而当下的冷链物流现状是，干线物流趋于成熟，但城市最后一公里冷链物流建设尚不完善。

这样的认知并不是仅通过逻辑推导唾手可得，每日优鲜吃过物流的亏。

最初在北京地区运营时，每日优鲜使用的是国内最好的第三方冷链物流，当时双方还是战略级合作伙伴。2015年6月16日，每日优鲜刚成立不久举办吃货节，结果爆仓了，“一下子做了4万单，但这个3000平米的仓一天只能交付5000单，最终用了整整8天才把货发出去。”

后来复盘的结果是合作伙伴的冷链仓效率太低，“摘果式”作业无法满足每日优鲜大量的订单。用徐正的话来说是“耦合”，商品策略和物流方案的天然不和谐。

巧合的是，徐、曾二人曾在联想负责过笔记本业务时，见过太多生产线，所以他们决定建新的、符合生鲜商品逻辑的仓储。

三个问题

徐正、曾斌面临的首个问题是“自建物流值不值”。

从用户角度来看，当前的冷链物流体系不能带来“更快获取、更好品质”的体验，不言而喻，建新的会更好。但从资本的角度考虑，这是一笔很大且长期的投入。

每日优鲜始于生鲜电商酣战的2015年，资本敢投、企业就敢花。彼时，望京还出现了“扫码一条街”，夸张到只带个手机就能吃饱。但最终用户是否会在某个平台上持续消费，企业是否能规模盈利，一直是个问号。

“有人说我们前期投资高，但是你要看这些钱赔（花）出去是赔出了烟花还是赔下了沉淀？……我们坚持了两三个月，投资人能看到客户留存率和客单价，就慢慢接受了（投入）这件事。”

前置仓的好处是，把生鲜的保鲜时间延长到了极限。从产地，到大仓，再到前置仓，全程冷链，从前置仓出库到用户家只有不到3公里，所以用简单的包装袋和包装盒即可，这就降低了冰袋、保温箱等不能重复利用、无法摊销的成本，原本30-40元/单的成本，可以缩减到1/3以内。

每日优鲜的思路是把可变成本变成固定成本，“因为这样成本就可以被订单分摊，假如租个房子1万元/月，1个月3000单，1单成本3块钱，如果1个月30000单，1单成本只有几毛钱。”

最新的数据是，每日优鲜已经在北京、上海等14个城市布局3个大仓和近1000个前置仓，90%订单已经做到了1小时达，生鲜整体损耗不到1%，这远低于生鲜行业20%-30%的损耗。

以前置仓为核心的冷链体系解决的是“如何在配送过程中保证产品品质和交付速度”的问题。

第二个问题来自于“用户购买生鲜时的行为特点”，这决定了仓储结构和商品选择问题。

曾斌记得，为了调查清楚用户购买生鲜的行为，他和徐正在物美、华堂蹲点好几天，虽然两个超市的消费人群不同，但他们最后发现的共同特点是“一站式购齐、少批量购买、价格约在100元左右”。

打开每日优鲜APP，用户基本能采买到日常所需的各种瓜果蔬菜、肉禽蛋奶，但每一种生鲜的选择很精简。比如柚子只有福建平和6.9元/个的白肉蜜柚和12.9元/个的红肉蜜柚，鸡蛋只有放养的土鸡蛋和专业养殖的鸡蛋。

目前，每日优鲜有近1000个精选SKU，这样做的好处是规模化采购成本更低，减少用户决策时间，但也意味着它拒绝了线下商超或传统电商的海量商品模式。

曾斌解释，线下商超因其强势的渠道，会收取开码费、货架费、促销费、堆头费等各种费用，多展示商品比少展示商品要好，传统电商也是类似的逻辑。而每日优鲜本就要减少中间商（渠道商）在连接农产品和消费者时形成的阻碍，并不以此盈利。

第三个问题是“价格”。在我采访的每日优鲜用户中，很少有人抱怨品质、配送速度，甚至还有些人成为每日优鲜的储值用户。但他们有些会反映价格“小贵”。

曾斌认为“价格问题”需要两方面来看，一方面在于企业要努力优化成本，另一方面不会追求绝对低价。拿最近卖的库尔勒香梨举例，每日优鲜能保证的是每颗香梨来自库尔勒核心产区，但市面上还一些香梨品牌打着库尔勒旗号，却在其他地方种植，品质和口感会有差别，价差也很大。

价格实际上最能反映企业所要触达的消费者，每日优鲜的目标用户就是那些品质和时间敏感大于价格敏感的群体。

两次进化

11月1日，每日优鲜进化会员制，推出优享会员，对标美国零售巨头Costco，推出会员专享商品300款、返现5%、会员专享价最高优惠50%、1小时达以及专享客服等五项特权。

据了解，每日优鲜目前的月度复购率约80%，商城营收60%来自现有会员，做会员可以看做是一次水到渠成的升级。这也是首个全面推行会员制的生鲜电商平台。

参考Costco模式的不仅是每日优鲜。小米雷军曾在几年前参访Costco，发现在毛利率需要做到20%多才能存活的美国零售业，Costco只需要1%到14%，如果毛利超过14%还要让CEO特批。会员制便是Costco的秘密武器之一。

据资料显示，Costco的全球会员总数已经超过8103万，老会员的续费率在美国和加拿大达到了91%。目前，Costco在全球9个国家共拥有700多家门店，年销售额超过1100亿美元，已经成为全球排名第二的零售商。

买得越多省得越多，这是会员制未来的逻辑。

随时随地都能吃，这是“前置仓”未来的逻辑。

今年二季度，每日优鲜开始在基于前置仓的物流冷链体系上进化——推出“云冰箱”战略。

“云”是依托每日优鲜上游产业链、冷链物流基础设施、整合技术与数据平台而逐步建立起来的核心优势，包括智能补货、智能定价、用户智能分析等方面的技术创新。

“冰箱”是指最终触达用户的前端，用智能终端设备覆盖用户购买生鲜的全部4个场景：在家；办公室；在路上（第三空间，比如星巴克）；公共场所（学校、医院、银行、地铁站、火车站等）

每日优鲜办公室无人项目“便利购”可以看做是基于云冰箱的第二个场景探索。2017年9月，在完成C+轮2.3亿美金融资后，每日优鲜宣布在“便利购”项目将投入3亿元，快速铺设10万点位。

每日优鲜便利购的点位

今年上半年开始，无人零售项目成为各大投资机构和媒体关注的焦点，各入局的项目也获得了金额不小的融资，创业邦也曾对缤果盒子、Eatbox、领蛙等无人便利店、无人货架项目进行了跟踪报道。

在讨论这些项目如何提高利润和坪效上，其中一个结论是，售卖毛利更高的鲜食。这要求企业除了在触达用户的门店内要有冷藏、冷柜等保鲜设施外，还需要有完善的冷链和供应链体系，从这个角度来讲，有“云冰箱”作为支撑的便利购业务水到渠成。

徐正还说：“前端的这些场景是有叠加效应的。最近我们在做一个测试，只要你在办公室的智能柜子上买一瓶10块钱的水，我就送你10块钱的红包，可以在商城（APP到家业务）上使用。这种场景叠加的效应会让我们做的越来越顺。”

一个目标

3年过去了，在谈判桌上与渠道商做拉锯战的情景，曾斌历历在目，当初和徐正出来创业不就是想要建立一个连接农产品和消费者的平台吗？农业的痛点是利润薄、资金少，没法打太多广告直接影响用户，渠道又被强势的批发商、商超阻隔，农产品无法直接触达用户。

现在每日优鲜的直连模式在一定程度上替代了原有的中间商市场，对此，曾斌很坦然：“如果有些货源只有你能找到，我永远找不到，可以合作。如果只能做资金垫款或者货源我也能找到，那价值就会被替代。”

前置仓、会员制、便利购可以看做是每日优鲜在生鲜产业链中段和前段做的布局，解决了触达用户和影响用户的问题，那最后端的农产品呢？这才是让用户吃得好的根本。

目前，每日优鲜推行的是“买手制”，在全球采购优质农产品，约有150多人。同时，还在近期推出了三“0”计划，投入专项资金，通过0费用（无任何形式入场费、促销费）、0退货（合格商品0退货）、0账期（供应链金融服务，T+1回款）的一站式服务，加大对上游优质生鲜生产者的支持。

曾斌拿鸡蛋举例，其实鸡蛋好不好，和鸡没关系，而跟饲料有关系。“我们已经开始有团队在和国内外农业科研机构对接。一个好的种苗、一个好的种植养殖方式，对农资品质都有很大的影响。”

“除了推动渠道、技术支持外，每日优鲜最想干的事情是帮助中国好的农业产品更快地被孵化和成长。现在大家觉得神户牛肉、新西兰猕猴桃好，哪天大家说中国农产品好，甚至能说出这些品牌，如果其中就有每日优鲜，那这是更有成就感的事情！”

两位“人物”

曾斌回忆，在创业早期，公司也有过一段起花名的历史，他被大家称为“苹果”，徐正被叫做“大米”。

徐、曾二人在联想的笔记本事业部、佳沃集团已是多年的搭档，管理过成百上千人的团队。徐正战略眼光远、执行力强，正如大米人人要吃，是企业发展的根本，曾斌销售出身，富有感染力，正如苹果营养丰富，让公司润滑运转。

我问曾斌，每个创业公司刚开始做时，可能都会基于一个比较宏大的目标，就如同每日优鲜想建立“连接农产品和消费者的平台”，解决消费者吃好的问题，但为什么大部分会死掉呢？

“将就！”刚刚还谈笑风生的曾斌，神情一下子严肃起来。

“在我们公司，讲理由的都被干死了！这种人会强调，我只有这样的人、这个能力、这种条件、这些资源，我只能做到这个样子。但我们特别强调我们从用户需求出发往前倒，要做成什么样子……公司最起码有个文化应该是只讨论把这个事情做好，不去解释没有做好的原因！”

拿降低生鲜损耗率举例，“不是说提要求明天要降低损耗，而是要降低损耗率20%；检查机制也不能是每月一次，应该分天、分周看，损耗率今天降低了多少，没降低的原因是什么？哪些事情已经做了？哪些事情没做？”

在每日优鲜的办公地点，不时会看到墙上挂着的激励标语，比如“百日计划不回家、目标达成买个家”，横幅的意思直接明白。曾斌回忆，“我们有9个月做到副总裁的员工，也有做了3个月被干掉的副总裁……我们有个观点叫‘拿不下山头就交人头’。”

在曾斌看来，实干大于空谈。事先有量化、被团队认可接受的目标，在执行过程中有严格的检查优化机制，辅以合适的奖惩机制，这个团队就会被不断强化，淘汰做不到的人，最终才能实现目标。

在创业邦2017创新中国秋季峰会上，被誉为“独角兽挖掘机”的昆仑万维董事长周亚辉，曾经指出投资人和企业家的区别：“投资人善于发现机会点，而企业家要把这些机会点连接起来。”这说明企业家是一群最需要知行合一的群体，他们首先把握住机遇，有了愿景和目标，然后通过配置资源和打造组织能力，实现目标。

每日优鲜将在“知和行”的路上继续探索……

（作者: 刀刀来源: 创业邦）

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